关于未来专业建设与发展的一些思考

 

    专业建设是一所高职院校办学的灵魂，一所学院可以提出各种口号，如以市场为导向，以就业为根本，以教学为中心，以能力为本位，再比如办出特色、打造品牌专业，甚至探讨人格本位的理念等等诸如此类，他们都离不开专业建设这一个基本支撑，一所学校专业建设搞不好，其他一切说得如何新颖都是空中楼阁，无本之木，是经不起市场的检验并最终被市场、被社会所淘汰。

    专业建设是体现学院办学实力的根本点。实力的形成不是嘴上如何去说，计划如何去写，就能自然生成，这是一个关系学院生存的大事，不能懈怠，更不能轻视。搞好专业建设就是打造学院实力，练内功的过程，刚结束的教代会让我们明确了办学的定位、办学的理念、办学的目标，应该说我们完成了今后相当长一段时期办学在理论层面上的总结，现在这种理论需要与实际的举措相结合，离开了这种结合，理论就失去了指导的意义和价值。如何搞好专业建设就是办学的实际举措，所以专业建设是当前各系需要高度重视，并全力以赴去抓的大事。

    专业建设的基础是专业设置，在专业设置上，高职院校一般都很重视，并且在长期的办学中形成了一定的范式，从各学校总结的情况或经验介绍的情况来看，大致可以描述如下：

    调整现有教育资源，结合本地实际，开办特色专业，具体就是根据“市场、职业、技术”三大要素，突出“前瞻性、先进性、示范性”。以市场需求为导向设置专业，广泛开展社会调查，正确把握地方产业结构，经济结构的变化，掌握市场变化而引起的人才结构的变化，根据劳务市场、人才市场的需求情况开设相应的专业，以满足地方经济和社会发展的需要。以岗位（群）为依据设置专业，以行业定位为主导，或针对一个行业岗位（如汽车维修），或针对一个社会共有岗位（如电算会计），或针对一组相关的岗位（如道路与交通管理）等情况设置专业；以技术含量为参数设置专业，即可针对某个特定的职业岗位或岗位群，也可针对某个技术应用领域，以其技术含量较多、较高设置专业；实行可宽可窄、宽窄并行的专业口径，对技术领域较宽的，专业可宽些，对岗位针对性较强的，专业可窄些。

    以上是专业设置的基本原则，我院目前开设的28个专业，基本上也是根据以上原则设置的。专业建设包含的范围比较广，简单来说如精品课程建设、精品专业建设，师资队伍建设，教学计划与大纲的建设，教学设施建设，教学方式与方法的改革，教学质量与监控体系的建设，实践教学与双证制的引入等等都属于专业建设的范畴，除此之外与专业建设密切相关的如课程模式的改革，实习实训基地的建设等，任何一个方面都是包含许许多多具体的措施，所以专业建设是一个系统工程，需要我们在不断的改革与实践中逐步完善。但上面所罗列的方面是任何一所高职院校专业建设都在关注和发展的方面，也是普通高校涉足的方面，他们凭借多年的积累早已在我们的前面。如果我们的专业建设只局限在这个范围内，我们更多的只是感到自惭形秽，自信将离我们很远，我们永远是二流甚至三流学校，因为很多院校的基础条件要比我们好得多，也会和我们同样努力。所以，循规蹈矩、亦步亦趋，我们没有出路，我们也十分清楚在未来日益激烈的竞争环境里，二、三流学校最终是没有出路的。我们要在这个传统专业建设的基础上开拓空间，另辟蹊径。这也是我下面所主要讨论的内容，提供一些自己的还不够成熟的想法供参考。

一、 大鱼吃小鱼的观念已经落伍，现在是快鱼吃慢鱼的时代

    信息社会最大的特征是社会潮流变革的速度大大加快，当我们还像从前一样，通过数十年去慢慢积累去建设某一个专业，恐怕是很难发展好这个专业。搞好专业建设首先在系主任的头脑里要树立专业不断调整、不断更新的理念，它不仅是名称的更新，或者数量的增加，重点在于专业自身的脱胎换骨。让他始终是一条充满活力的快鱼，而不要奢望通过教师数量的增多，实验实训设施的增多而变成一条大鱼。当学院的计算机的数量上了千台，教师数量是计算机专业刚成立时的许多倍的时候，计算机系的生源却成了问题，所以，有些大是虚肿，所谓“其兴业勃焉，其亡也忽焉”，这种大是靠不住的，走这条路是行不通的。求快不求大是专业建设的一个出发点。

二、“变”是管理的核心

    市场是千变万化的，环境在变，条件在变，家长和学生的愿望也在变，系的领导者们始终以“变”为核心，用“变”来把握专业建设，在某一阶段、某一条件下，必须得变；但在某一阶段，不变就是变。变是为我所用，就是要使我们的思想和方法始终切合实际，切合学院内外部环境，就是要始终拥有旺盛的生命力。永远不变的就是永远在变，变是一种适应力，变是一种竞争力，变是一种发展力。变的本质是创新，变的目的是发展。让我们记住一位科技部长的话，不创新，去死吧。我们的专业也在调整，比如课程设置，但变化的速度是否赶上或超过国内同类的专业？我们的专业设置也在更新，但这种更新是否有扎实的市场调研？变是全方位的，除了教学方式上的改革我们还在哪些方面还进行了变革？我们又准备在哪些方面进行变革。这是我们每个管理者需要经常自省的问题。

三、 系主任一定要率先走向市场

    职业院校办学要以市场为依托 ，办学要紧盯市场，这些论述对于今天的职业院校的从业者们从理念上已经没有人怀疑，但在具体落实上就千差万别，因为教育与市场的结合难度很大，尤其是教育单位一直都在计划经济体制中熏陶，与市场如何结合从来都是难题。我对系领导者与市场结合的建议是

1、系主任首先要从具体的事务中脱离出来，更多的思考自己所领导的系的长期发展问题。前不久，系主任主要在抓精品课，还没有结束，又是运动会的准备，一位系上的主任曾说，系办公室有时候忙得就像打仗，这让我想起一位村主任所说“两眼一睁，忙到熄灯”的场景。并不是很多事都需要系主任定夺，一把手负责制也不能应用得太多。我个人建议系主任具体要管的应该是两件事，招生和就业。其他的事都应交给其他负责人。

2、系主任要更多地走出去，走在所在系招生和就业的第一线，只有离开校园亲身体验基层学校的实际，亲身体验用人单位的想法，才能把握专业建设实质。要让调查与研究常态化、制度化。未来学院发展的希望更多的是来自于系主任的睿智和胆识。

3、系主任不应该是一个传统意义上的管理者，我们也不追求系主任像普通高校通常流行的成为一个学术带头人，他更应该是一个市场的研究者，思想者、观察员，是积极投身于制度创新，由企业管理者特点，积极追求社会及经济效益的领导者。凡事预则立，不预则废。决定之前需要有细致的准备，要防止三拍干部对事业的损害，即一拍脑袋想出一个主意盲目执行，二拍胸脯向上级保证绝对完成，三拍屁股见事不妙一走了之。套用一句台词，—个人说：“没有英雄的国家是不幸的”。另一个人说：“需要英雄的国家才是不幸的”。系主任不要追求“英雄式管理”。不是自身做事象英雄，而是能使别人做事像英雄。

四、专业建设要有主动追求差异性、打造动态核心竞争力，虚拟经营的意识

1、政府教育主管部门经常说要解决职业学校之间专业建设重复，结构不合理，资源浪费的问题，实际上这是一个无法靠行政意志解决的问题，专业建设应该是市场行为不是政府行为，就像乡政府硬性让农民种植哪一种经济作物一样，效果往往适得其反。所以，只要有市场需求，也就会有大量的学校办同一种专业，这就需要我们系主任在专业建设从一开始就注重专业建设的差异性，小的方面的区别可以称之为差异性，这种差异性多了就成了特色，甚至是特色专业或者说品牌专业。我们在校园文化建设中引入了京剧艺术，从一开始它仅仅是校园文化活动的一个差异性，发展到今天已成为学院一种办学的特色，对学院发展起到了极大的促进作用，认准并持之以恒就会有收获。计算机系之所以衰落，除了大环境的因素，多年来始终没有找到自己的差异性，乃至形成特色也是一个重要原因。只是靠管理者的职业道德或良心去做是远远不够的，其实再好的想法或者热情都难以解决根本问题，结果往往都是不了了之的。这也是我后面提到的机制问题的核心所在。

2、动态核心竞争力和“虚拟”管理。但求所用，不求所在，不求所有。是当今管理与发展的一个理念，意即只要能为我的发展所用，无论是否“拥有和所在”已不重要，重要的是能形成自己的发展思路、围绕自己的发展思路在整个社会范围之内整合资源。这是“虚拟”的思想，既不追求大而全、小而全，而重点在于形成自己的动态核心竞争力，将不重要的环节外包出去，并在全社会范围围绕自己的动态核心竞争力整合资源。举一实例，有一项科技成果是给汽车装上一套设备，汽车就不会撞车和撞人。原理非常简单，通过探测器测车与障碍物的距离，并将信号传递给计算机芯片，装在上面的一套程序综合车重、车速、与障碍物的距离等信息判断是否到达危险距离，自动判断与控制刹车。但其可行性报告中罗列需要多少地皮、多少厂房、多少设备、流动资金规模等，总体需要几千万，这就是停留在计划经济时代的追求大而全、小而全的模式上，若用“虚拟”的思想开发该技术，只需花很少钱可以启动项目。如寻找一探测器厂委托加工探头，寻找计算机硬件厂商固化程序，委托汽车制动器厂加工自动控制器，最后委托汽车厂将上述设备安装在汽车上，这样就可以紧紧围绕自己的想法和手中的程序整合外部已有资源，从而不仅加快了想法到市场的转换速度，也分散了风险。“虚拟”的概念和做法是企业经营中的一个方式，他所体现的整合资源、提高效率、加快反应速度、提高组织弹性、既有小企业的灵活性、又有大企业的抗风险能力、突破传统的稳步发展、使跨跃式发展成为可能。“虚拟”是一个值得一试的模式，他对我们今天的专业建设，诸如人才使用，设施使用等方面的是一个值得借鉴的启示。

五、专业建设的管理机制和力度要强化

    专业建设需要从制度上给予落实和保障，才能不是总停留在纸上，停留在意识里，所以建议每学期安排两到三个系进行一次专业建设质询会，保证每个系每年进行一次。

    其运作形式主要为成立专业建设质询委员会，系主任事先将所有汇报材料，诸如专业设置计划，市场调研报告，专业发展规划及运行情况汇报等相关材料交委员会成员，质询会议由委员会成员根据看过的材料在听取汇报后进行现场质询，系主任回答质询，主管院领导给予补充，质询题目分为书面题目和临时题目，书面题目由相关负责人看过材料后，会前向系主任提出书面质询问题，系主任充分考虑后写出书面答复，所有质询会成员不仅是提出问题，还要提出自己的书面建议，供会上交流参考和讨论，为了使会议的质量得到保证，建议会议分为两段，答辩阶段，总结阶段。两个阶段最好放在两次时间完成，以保证系主任更多地考虑与完善。各系汇报结果以项目打分的形式完成。所有材料最后都在校园网上予以公布告知全院教师，各系负责召开教师会议，征集教师意见并汇总后交质询委员会，质询会的成员将会议关于参与质询系的主要内容以书面形式交院长办公会。

这种管理形式主要是将专业建设做得更规范，专业建设工作也得到更大的推动。

六、建立专业负责人制

    学院目前在系级建制下设立教研室制度，建议撤销教研室，成立专业负责人制，专业负责人制可考虑以专业人数的多少确立一个基准，人数过少的专业，可暂不成立负责人制，或多个人数过少专业合并后的负责人制。专业负责人负责本专业所涉及的所有课程的教师聘任，教材选定，专业建设方案的制定。建立奖励机制，鼓励开办新专业。建议设立专业建设基金，个别新成立的专业或培训机构，可以考虑建设资金以股份制的形式筹集，筹集范围原则上仅局限在所在系的教职工，自愿原则。在分配机制上，管理形式上，追求打破大锅饭，打破传统用人机制的效果，给愿意创业，富于智慧，积极进取，敢于冒险的教职工提供施展身手的舞台。在完善相关财务、分配制度的情况下，鼓励教职工单独或合伙给予看好的专业负责人进行资金投入并能获取合法的收益回报。

七、专业建设的途径要多元化

    我们不能把专业建设的眼光仅局限在校内，要寻找多种途径。上海针对高职高专制造类专业点数减少及招生数下降的现状，将采用“嫁接”式培养模式，由上海工科类高职高专院校与外省市优质高职高专联合招生，前两年在当地学习，最后一年到上海学校及企业进一步提高，考核合格颁发上海高职高专毕业证书。这种与外销专业嫁接虽然不是我们专业建设的方向，但也不失为可参考的途径之一。上海还计划对相关高成本专业、招生难专业和冷门专业，如焊接、建筑、船舶电气技术等进行学费补贴，采用“政府补一点、学校贴一点、学生出一点”的4：2：1的资金运作方式解决学费问题，如政府每生每年拨给学校2000元，学校贴1000元，学生出500元，鼓励和吸引外来务工人员及其子女接受职业教育和培训。在去北京参会的时候，与上海中华职教社所办的中华职业技术学院院长就这一问题进行了探讨，该学院的学费一万/年，他讲上海的学费补贴政策已经实施，还包括在任何一个职业鉴定机构的培训费用都可以由政府报销，但他只针对有上海户口的学生，江浙之所以发展得快，除了经济实力，天时地利外，还有一条原因是会用政策，把政策用足。所以能不能考虑走出去与多个类似院校走联合办学的路子，现在我院的招生已经达到二十个省市，而上海市的一些大专院校已经快到了生源无以为继的地步，所以他们也急切地想与内地学校合作，在个别专业尝试2+1的培养模式，通过联合招生解决户口问题，从而解决上海招生学生学费昂贵的问题。这都可以作为我们今后专业建设的思路之一。这些信息对我们专业建设走出去还是有参考意义的。我们的系主任应该多关注、了解这方面的信息尝试多种可能办学的途径。“大河有水小河满”还是“小河有水大河满”反映的是两种不同的办学理念。

八、机制创新首先在系一级突破是学院整体改革的突破口

    学院的管理很大程度上还停留在人治而不是法治的层面，法治的根本出路不在于制定制度，制定了制度，可以“有制无用”，有制度条文而完全是人治的状况比比皆是。所以，法冶的根本首先在于自觉，而自觉的前提是建立起每个人对自己行为、结果负责的机制。拥有这个机制就有法治的基础，制度才能真正实施。

    举例来说，交通警察就是人治系统，红绿灯就是法治系统。是不是设了红绿灯就管用?显然不是。一个红绿灯体系的运营前提是司机的责任，如果撞车的后果不是由司机承担责任，红绿灯的作用就会大打折扣。所以，司机遵守红绿灯的第一动力，首先是保护自己，有了这点，就有了自觉。全世界如此复杂的交通，红绿灯就管住了。同样，如何让法治落地?只有建立员工行为的结果，必须由员工自己承担，才会有真正的“自觉”。这样我们就发现了，调动教职工积极性、创造性的根本出路不在于制定制度，而在于制定一个让员工对自我、对结果负责的机制。这个机制就是制定系一级的基本法。他强调的并不是具体的法律条文，而是—个系为谁而存在，根据什么而存在?每个教职员工拥有什么权利?系根据什么管理教职工?

    回答—个系为谁而存在?根据什么而存在?就是系的战略，为什么有些教职工将学院和系所做的战略看作一纸空文?因为他们认为这些战略是少数管理者的应景工具，并没有认为制定出学院和系的发展战略应当成为每一个教职工应当牢记于心的基本原则，应当是—个我们在未来不迷失方向的指路灯。对此，我们不能完全认为教职工不思进取，还是由于我们没有把他个人的利益与系的发展战略真正捆绑起来。

    每个教职工应该拥有什么权利?系又根据什么管理员工的行为?说到底，是回答系——教职工——市场三者到底是什么关系。三者之间的关系搞清楚，系级机制基础就有了根基，机制创新才会有产生与发展的动力。

    多年来，系为实体无法落实，到底是人的因素还是法的因素并没有搞清楚，既然办学不是关起门来自娱自乐而是打开校门进入市场，那么系为实体就必须落实，系级的机制改革就必须落实。